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世界著名企業的企業文化
發布者:admin 發布時間:2009-2-13 20:38:55 閱讀:3690次 [ 返回列表]

世界著名企業的企業文化




    企業文化是企業的靈魂,是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容,其核心是企業的精神和價值觀。在這里列舉世界四家著名企業的各種文化現象,但愿對你的企業發展有所幫助。
  1、微軟
  尊重個性、注重學習
  微軟公司令人吃驚的成長速度,引起世人的廣泛關注。透過輝煌業績,我們不難發現其成功不僅在于科技創新和優異的經營管理,更重要的是創設了知識型企業獨特的文化個性。微軟文化能把那些不喜歡大量規則、組織、計劃,強烈反對官僚主義的PC程序員團結在一起,遵循“組建職能交叉專家小組”的策略準則;授權專業部門自己定義他們的工作,招聘并培訓新雇員,使工作種類靈活機動,讓人們保持獨立的思想性;專家小組的成員可在工作中學習,從有經驗的人那里學習,沒有太多的官僚主義規則和干預,沒有過時的正式培訓項目,沒有“職業化”的管理人員,沒有耍“政治手腕”、搞官僚主義的風氣。經理人員非常精干且平易近人,從而使大多數雇員認為微軟是該行業的最佳工作場所。這種團隊文化為員工提供了有趣的、不斷變化的工作及大量學習和決策的機會。
  2、英特爾
  人人平等、“走動式”管理
  “客戶服務、員:廠滿意、遵守紀律、質量至上、嘗試風險和結果導向”是英特爾公司中確立的企業文化六項準則,在公司內部人人平等,高層管理人員和普通員工——樣上班守時,不搞管理人員的特殊待遇:沒有給高層人員保留停車車位,沒有管理人員的餐廳,每個員工都有平等的機會獲得股權獎勵。
  貫徹公司文化首先要由高層人員帶頭,按公司副總虞有澄的話來說就是:要訓練出忠于公司文化的高層管理者和總經理。一些看起來不太重要的小事,都由高層管理人員帶頭執行,哪怕就是在辦公大樓做清潔衛生這樣一件小事,也由高級管理者帶頭完成。在經營管理方面,公司總裁巴雷特創造了上世紀80年代風靡世界的“走動式”管理,這種管理模式強調企業家身先士卒體察下屬,了解真實情況,又稱為看得到的管理。企業主管經常走動于生產第一線,與員工見面、交談,希望員工對他提出意見,能夠認識他,甚至與他爭辯是非。作為跨國公司的總裁,每年巡視英特爾公司國內外的所有工廠已成為巴特雷的工作慣例,人們給了他一個稱號,叫“環球飛行管理者”。
    3、通用
  堅持誠信、渴求變革
  通用大力對人才進行投入,而且有著良好的、以業績為主的文化。大膽抓住每個機會,應對每個挑戰,不懈追求更快、更好。這些就是通用電氣的文化精髓。通用在1981年時,生產增長遠遠低于日本的同類企業,技術方面的領先地位已經喪失,公司利潤徘徊不前。當時的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。
  韋爾奇—卜任后,從文化變革人手創建了一整套企業文化管理模式。韋爾奇指出,世界在不斷變化,我們也必須不斷變革,我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力,認請形勢、認清市場和顧客、認清自我,從而改變自我,掌握命運。這個階段企業確立的目標是“使組織覺醒,讓全體員工感到變革的必要性”。
  韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論:如果你將一只青蛙丟進滾燙的熱水中,它會立即跳出來,以免一死。但是,你把青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱,則青蛙不掙扎,直到死亡,因為到水燙得實在受不了時,青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員工,通用決不能像水中的青蛙那樣,面臨危險而得過且過,否則不出10年企業必定衰敗。
  正是由于韋爾奇對通用公司的企業文化作了成功的改革,創立了快速適應市場動態和團隊合作的文化機制,使通用成為企業界的奇跡。
  4、麥肯錫
  注重選拔、實行”導師制”
  麥肯錫人力管理制度十分獨特,比如每年招聘人員的數額一般保持在20-30名。全球各分公司每年可以收到幾十或上百封個人簡歷,這是人選來源之—。最主要的是麥旨錫公司每年從美國著名的幾所大學錄取名列前茅的高才生,同時接受其他學校推薦的優秀學生。肯錫的人員70%來自具有MBA學歷的人選,30%來自具有高級專業職位(法學博士、醫學博士等)的人選,除了挑選應聘人員的l:作經歷和商業背景外,主要看中的是他們解決問題的能力。麥肯錫對初選人員要經過六輪面試,面試中通過提出商業案例來考查其實際分析和解決問題的能力和素質。所以,一般局限于象牙塔中、沒有實際經驗的人獲選機會不大。           
  麥肯錫的另外一個核心——“導師制”,即員工的培訓過程。對于新來的員工,麥肯錫將進行基本培訓并灌輸公司基本理念與價值觀,更重要的是,在實際工作中對新員工進行一對一訓練。比如在每個項目小組中,一般有2~3人,不會全部是新的成員,項目經理是比較有經驗的,在麥肯錫被稱之為“靈魂”。新員工在有經驗的人的引導下,同時又發揮個人解決問題的能力,對于分配給他的工作都能做出杰出的成果。在解決他承擔的那個問題的同時也掌握了公司解決問題的辦法。

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